Con la irrupción de la pandemia nos hicimos más conscientes de que nada tienen que ver las horas trabajadas con la calidad de los resultados. Esto nos está conduciendo a un nuevo diseño organizacional, no sólo de las estructuras y puestos, sino también de la cultura y el liderazgo.
Hablar de conciencia en una era donde la velocidad, la digitalización y la transformación son características obligadas del mundo de los negocios parece casi una utopía, sin embargo, hoy más que nunca el mundo empresarial necesita profundizar en las raíces humanas de su funcionamiento, pues es la única manera de generar sostenibilidad.
La conciencia es una derivación de la evolución organizacional. Así como los seres humanos fuimos programados para sobrevivir en los inicios de nuestra especie, las empresas han sufrido un fenómeno parecido, lo que nos llevó en la era industrial a maximizar el esfuerzo para generar utilidades y, con ello, superar el punto de equilibrio económico. No obstante, poco a poco ha ido lográndose una transformación que hoy presenta en las empresas conceptos relacionados con una nueva definición del trabajo, la cual busca impactar en la experiencia del colaborador y en el valor único que la empresa puede ofrecerle más allá de su puesto y su compensación.
Un ejemplo de esta evolución la vemos hoy en la tendencia de la regulación de muchos países en cuanto a la reducción de las jornadas laborales o el aumento de los días de vacaciones, cambios que muestran una necesidad urgente de descanso. Sí, así como suena, la comunidad empresarial y trabajadora lleva siglos en una carrera de productividad y eficiencia. Los paradigmas tayloristas por décadas nos instalaron una mentalidad de efectividad ligada a la cantidad de tiempo de trabajo, por eso culturas como las latinoamericanas han sufrido especialmente con la extensión del tiempo de trabajo, registrando las jornadas de mayor duración de acuerdo con las cifras de la OCDE.
Luego vino la pandemia y demostró que nada tienen que ver las horas trabajadas con la calidad de los resultados. Esto nos está conduciendo, aún de forma muy incipiente, a un nuevo diseño organizacional, no sólo de las estructuras y puestos, sino también de la cultura y el liderazgo.
Por lo anterior, el diseño de organizaciones conscientes enfrenta tres desafíos que tendremos que resolver de forma táctica en los próximos años:
» 1. Alineación de acciones, recompensas y valores
¿Lo que hace tu empresa logra conectar a las personas con un propósito de valor trascendental? Esto suena conceptual y hasta romántico, pero la realidad es que es más fácil levantarse por la mañana para ir a un trabajo donde siento “que estoy salvando al mundo” que sencillamente ir a hacer lo que me toca.
En este sentido, las áreas de DO (desarrollo organizacional) deberán retar su creatividad y la de sus equipos directivos para identificar estos factores que conectan a las personas con un “para qué” claro. Pero no sólo en el discurso, el reto está en que las acciones, recompensas y enfoque de la cultura sean congruentes con ello.
» 2. Ser productivo versus estar comprometido
Aunque el compromiso influye totalmente en la productividad, lo primero no necesariamente está conectado con lo segundo. Hoy los sistemas de recompensas y compensación pueden ayudar a conseguir un desempeño superior, aunque esto no necesariamente asegure que la conexión del colaborador con la empresa sea duradera, y probablemente vamos a tener que aprender a vivir con esto.
Ante este contexto, las áreas de DO deberán agregar al inventario de talento esta variable de conexión y retención, sin que esto se califique como un elemento negativo, sino más bien se logre planear previamente para gestionar la continuidad del negocio.
» 3. Coherencia a prueba de popularidad
En un momento social donde parece que todo el mundo está en campaña electoral, los liderazgos requieren la mayor dosis de autenticidad y consistencia para conseguir una organización que realmente esté impulsada por valores fuertes. Hoy el desafío de muchos equipos está en la poca colaboración horizontal, en la recarga sobre las personas de más alto desempeño o incluso en el fenómeno de renuncia silenciosa.
En este entorno se hace más importante que nunca el ejercicio de un liderazgo íntegro y empático que sea capaz de balancear el enfoque en las necesidades individuales de los colaboradores con la coherencia en la gestión de las políticas y lineamientos. En esto, la tarea de DO será aún más complicada, ya no es suficiente con desarrollar programas de liderazgo masivos, se necesitan soluciones más a la medida que atiendan “los casos particulares” con perspectiva de negocio.
Ante estos tres desafíos, por citar algunos solamente, la tarea de las áreas de gestión de talento de las empresas, sobre todo de los equipos de desarrollo organizacional, se torna aún más desafiante y estará centrada en la implementación de una estrategia humana consistente y sólida.
